【整理】适合创业公司的绩效评估系统（下）

　　定级委员会

　　所有的评估报告都汇集到一个名叫「定级委员会」（Calibration Committee）的地方。这个委员会由 6 人组成，均是公司副总经理或更高级别职务。每一个员工的评估档案都至少会被委员会内的两名委员审阅，其中一人是该员工所属部门的最高负责人。

　　委员会之所以要审查每一份报告，其目的就在于保证每位员工都能够得到接下来行动上的指引。 如果经理所给出的评估不令人满意，那么这个员工会单独拎出来再进行讨论，要么经理给出的评价太过优秀，又或者这个太差劲。委员会确保每一份报告并不仅仅是在说：「OK，最终我们会看到一些进展的。」

　　这份报告应该包含如下明确的信息：「这个员工正处于快速发展阶段，下面这些工作是他们目前需要完成的。我想这些工作需要花费几个季度的时间，我觉得我可以为此做如下内容的事情。」

　　定级委员会的另外一项职责就是「定级」。根据每个员工的打分情况最终定档定级。AltSchool 一共有 10 档，最低是 1 档的实习生级别，最高的是 10 档的 C 阶经理级。委员会的职责是确保每个人档位级位随着时间推移，能够呈现连续稳定的向上走势。另外，对于两个同样要晋升档位等级的人，他们也会进行斟酌比较，是否一个的表现要优于另外一个？

　　接下来，他们还要检查在不同档位上拥有相同等级的员工表现，评估他们是否从等级上趋向一致。总而言之，这是一个巨大的矩形图。行为「档位」，列为「等级「，委员会要保证行列都要对齐。

　　AltSchool 每一个季度的评估都会给公司以及员工个人带来实质性的变化。Ventilla 主要总结有三点好处：

　　1）首先 AltSchool 能够做更有意义的内部变革，很多人能够立刻行动，经理岗位上的调换，重新进行机构部门的调整，更多的指引以及支持性资源；

　　2）其次员工能够在自己的工作上得到更加明确，具有现实操作性的指导；

　　3）公司凭借这个系统能够打造出更加合理，科学的员工补偿和激励方案。

　　委员会其实还有一项职能：「公交车测试」：如果某一天一个员工被公交车撞了，那么对于整个公司来说会带来怎样的影响？ 公司要求员工能够想出对策：一旦这个岗位上缺失了你这个人，整个公司不会蒙受太大的损失。 因为公司的发展不能完全彻底地依赖某个人。很显然，初创公司在发展阶段，关键岗位上因为突发状况，员工突然离岗肯定会带来一定的影响，但是不能对公司造成致命打击。 为了做到这一点，每个关键岗位上都会安排辅助性的支持角色，又或者是将更多的信息与周围员工进行共享。

　　深思熟虑的激励补偿方案

　　上面有了如此详细的定级定档制度，那么接下来委员会还会承担另外一个关键任务：如何制定出来公平、合理、可观的补偿激励计划。一般公司都是在年终发奖金绩效的时候才会体现出来，而在 AltSchool，这个奖励制度的周期换成了季度。

　　在一个季度的尾声，每一个员工都可以得到一笔自行支配的津贴，这个津贴跟当期你所获得的分数紧密相连。

　　AltSchool 的福利计算看起来像是一条 S 型曲线。在曲线两端的分数分别是最高分和最低分，它们会对系数造成非常大的影响，而在中间的分数就不会。每一个员工刚开始的津贴基数都非常小，经过公司系数（基于年度完成目标）以及个人系数（个人每一个季度所得分数的总和）来换算得出。

　　「我们发现这套系统极其有用。因为有了种种定档定级的绩效评估，我们才能够凭借大量的数据来得出专业，正规的结论，从而引向合理的补偿激励政策，而不是拍拍脑袋想出来的奖励方案。」Ventilla 介绍道。

　　关于升职晋级

　　升职并没有纳入到绩效评估系统中，评估所提供的数据只是在升职晋级中作为参考使用。「在需要升职的时机到来，且员工也已经做好了十足的准备的时候，经理可以在任何时间把下面的员工提拔上来。」Ventilla 这么说道。

　　在升职上面，AltSchool 还有另外一种辅助性，且非常严谨的手段。它会把每一个部门，每一个岗位上所要求的能力全部写出来，同级评估的时候也会据此作为评价的依据。比如营销部门 Level-5 这个级别的员工应该具备怎样的素质和能力，写的清清楚楚。

　　所以在升职环节，这个岗位要求也会作为重要参考，经理会仔细比对员工各项能力的匹配度，从 0 到 100%。升职中经常出现的组合应该是：这个人在 A 方面 、B 方面、C 方面 100% 符合，D 方面 80% 符合，E 方面 20% 符合。于是这个人就顺利晋级。 它并不要求你在各个方面全都要达到要求，而是能够满足条件中绝大部分内容。

　　Ventilla 在此建议所有初创公司都尝试一下这种晋级制度。

　　Ventilla

　　这就是 Altschool 绩效评估的全部内容。总而言之，公司希望员工的个人成长能够伴随着公司的逐步壮大。每个人知道接下来该做什么？自己努力的方向是什么，公司的方向是什么？而且确保公司和个人前进方向的一致。

　　如果让 Ventilla 总结一下，他会说：「 最关键的只有两点。其一是『量化』，只有把所有的评估内容转化为实实在在的数据，才能保证工作成果的质量。其二是『行动』。只要多去实践，多去试着调整自己的评估方案，你想要的人才架构以及公司文化都会逐渐浮现出水面的 。绩效评估，绝不是浪费时间的事。」